二ヶ月後に辞める私が、三年後の話をするキックオフに座っていた

四月十七日に退職を伝えた。最終出社は六月三十日と決まった。

日野です。三十二歳、入社七年目。次は事業会社の経営企画に行く。

五月一日から、最後の案件に入ることになった。

アサイン ―― 二ヶ月だけ

連絡してきたのはマネージャーの都留さんだった。

「日野さん、六月末までだよね。二ヶ月だけ入れない?」

私は「入れます」と答えた。

有給は二十三日残っていた。全部消化すると五月の半ばから休むことになる。人事に確認したら「買い取りはありません」と言われたので、十日だけ消化して、残りは捨てることにした。捨てた十三日ぶんの金額を、あとで計算した。三十八万円くらいだった。計算しなければよかった。

案件は、自動車の販売会社だった。いわゆるディーラーで、県内に十九拠点ある。年間の新車販売が約六千台。

依頼は、整備と車検の事業をどう伸ばすか、だった。

新車の粗利が薄い。売っても、ほとんど残らない。この会社の場合、利益の七割近くがアフターサービス――整備、車検、部品、それから保険の手数料――から出ていた。

つまり、車を売る会社ではなく、売ったあとの車を面倒みる会社としての設計が要る。そういう話だった。

五月十二日 ―― キックオフ

キックオフは先方の本社で行われた。

社長と、サービス本部長と、営業本部長と、各拠点のサービスマネージャーが六人。こちらは都留さんと私と、若手が二人。

都留さんが冒頭で、この取り組みの三年後の姿を説明した。整備の売上構成比を何パーセントに持っていくか。そのために一年目に何をやるか。

私は右端に座って、資料をめくっていた。

三年後の話を聞きながら、自分は七週間後にいない、と思っていた。

会が終わって、サービス本部長が私のところに来た。五十代の、日焼けした人だった。

「日野さん、来年もよろしくお願いしますね」

私は「はい」と言った。

そのあとで、都留さんが「言えばよかったのに」と笑った。言えるわけがない。初回の顔合わせで「私は六月末で辞めます」と言う場面ではなかった。

結局、最後まで言わなかった。この話は、後記でもう一度出てくる。

立ち上がり ―― リフトが空いている

最初の三週間は、拠点を回った。十九拠点のうち、十一拠点。

サービス工場というのは、車を上げるリフトが並んでいる場所だ。私はそれまで、自分の車の点検で待合室に座ったことしかなかった。

工場の奥に入れてもらって、最初に気づいたのは、リフトが空いていることだった。

拠点によるが、平日の午前中に、六基あるリフトのうち二基しか動いていない店があった。夕方になると混む。土曜は朝から満杯になる。

サービスマネージャーに聞いたら、「そういうものです」と言われた。

「予約、どうやって取ってるんですか」と聞いた。

「電話です」

「ウェブは」

「一応ありますけど、使う人が少なくて。あと、ウェブで入った予約は、こっちで一回電話して確認します」

つまり、ウェブ予約は電話予約の前段階になっていて、工数はむしろ増えていた。

メカニックの平均年齢を聞いたら、四十一歳だった。若い人が入ってこない。二十代が全体の一割八分。この話は、私の担当ではなかったが、頭には残った。

拠点によって、工場の空気がまるで違うことにも驚いた。

ある店では、フロントの受付が整備の内容を自分の言葉で説明していた。「今日はここを見て、ここは次回でいいと思います」と、客に紙を見せながら話す。別の店では、見積書をそのまま渡して「こちらになります」と言うだけだった。

前者の店は、追加整備の受注率が三十四パーセント。後者は十一パーセント。

私が「受付の人、教育してるんですか」と聞いたら、前者の店のサービスマネージャーは「いや、あの子が勝手に」と言った。

勝手にやっている人が、いちばん数字を出している。それが標準になっていない。この構図は、業種が変わっても毎回出てくる。毎回出てくるので、毎回「またこれか」と思う。思いながら、いつも同じくらい面白い。

五十八パーセント

私の担当は、入庫率の分析だった。

入庫率というのは、自社で売った車の顧客が、車検のときに自社の工場に持ってきてくれる割合のことだ。

数字を出した。

一回目の車検、つまり新車から三年目。これは八十四パーセントだった。高い。新車保証の関係もあるし、購入時に車検のパックを付けている人も多い。

二回目、五年目。五十八パーセント。

三回目、七年目。四十一パーセント。

一回目から二回目で、二十六ポイント落ちる。ここが問題だった。

落ちる理由として、社内では「価格差」が定説になっていた。ディーラー車検は、量販店やガソリンスタンドの車検より高い。実際、この会社の平均は八万二千円で、地域の量販店は五万円台から出している。

私は、失注した顧客のリストを千二百件、拠点から集めてもらった。どこに流れたのか、いつ流れたのかを見た。

そこで、価格ではないものが見えた。

タイミングだった。

この会社の車検の案内DMは、満了日の四十五日前に発送されていた。

流出先の量販店は、九十日前にハガキを出している。地域の整備工場は、口コミと電話で、もっと早く動いている。

四十五日前に案内が届いたときには、多くの顧客が、もう別のところで見積もりを取っていた。

千二百件のうち、他社で予約した日が分かるものが四百十件あった。そのうち二百六十七件が、満了日の四十六日以上前に予約していた。

つまり、この会社のDMが家に着く前に、六割五分の顧客は決めている。

価格の比較の土俵に、そもそも乗っていなかった。

反論された

この話を、五月の最終週に一度、社内で都留さんに出した。

都留さんの反応は、思ったより冷たかった。

「日野さん、それ、逆じゃない?」

彼が言ったのは、こういうことだった。他社で早く決めている顧客は、そもそも最初から他社に行くつもりの層かもしれない。価格志向が強い人は、早くから相見積もりを取る。だとすれば、早く動いているのは原因ではなく、結果だ。

言われて、私は詰まった。

反論できるだけの材料を持っていなかった。持っていないのに、「タイミングです」と言い切ろうとしていた。

そこから一週間かけて、二回目の車検の失注者を、購入時の値引き額で三つに分けた。値引きを多く引き出した層――つまり価格に敏感な層――と、そうでない層で、他社予約のタイミングに差があるかを見た。

差は、ほとんどなかった。値引き額の大小にかかわらず、四十六日以上前に決めている割合は六割前後だった。

つまり、価格志向の層だけが早いのではない。単に、先に声をかけられたほうに行っている。

これを持っていったら、都留さんは「うん、これなら言える」と言った。

一週間かかったが、この一週間がなければ、六月十一日に本部長を説得できなかったと思う。

本気になってしまう

この筋が固まったのが、六月三日だった。

私の最終出社まで、二十七日。

普通に考えれば、ここで私がやるべきことは、この分析を整理して、後任に渡すことだ。分析はもう出ている。あとは引き継げばいい。

私は、引き継がなかった。

代わりに、DMの発送タイミングを変える実験の設計を始めた。三拠点で、九十日前に前倒しする。文面を二種類作って、比較する。効果を測る指標と、期間と、必要な承認。

なぜやったのか。

面白かったからだ。それ以外にない。

七年やってきて、あの三日間くらい、素直に面白かった時期は数えるほどしかなかった。もう自分のものではない仕事だ、と分かっていた。分かっていたから、余計に軽い気持ちで手が動いた。

責任のない状態で仕事をするのは、こんなに楽しいのか、と思った。それはたぶん、あまり良いことではない。

六月十一日に、その実験設計を先方のサービス本部長に説明した。

本部長は「これ、いつからできます?」と聞いた。

私は「七月の第一週から発送を切り替えれば、九月の満了ぶんから効きます」と答えた。

答えてから、七月に自分がいないことを思い出した。

生活 ―― 六月の四回

六月は、送別会が四回あった。

同期、前の案件のチーム、部門、それから同じフロアの人たち。同じ話を四回した。四回目には、笑いどころが分かるようになっていた。

三回目の会で、二年下の子に「日野さん、なんで辞めるんですか」と聞かれた。

私は「体力かな」と答えた。半分本当で、半分は嘘だ。

もう半分は、この仕事で自分が何を残したのか、七年経ってもうまく言えないからだった。それは、その場で言う話ではなかった。

年収は千五十万円だった。転職先は九百二十万円。百三十万下がる。下がるのは分かっていて決めた。

家は変えていない。家賃十四万二千円の1LDK。六月に更新料を払った。

体重が、四月から六月で三キロ減った。理由は分からない。辞めると決めてから、なぜか食欲が落ちた。安心して落ちるのか、緊張して落ちるのか、自分でも判定できなかった。

六月二十四日 ―― 最後の拠点

最後に行った拠点は、県の南のほうの、いちばん古い店だった。

昭和の建物で、待合室のソファが緑色だった。サービスマネージャーは五十四歳の人で、この店に二十九年いる。

その人に、入庫率の話をした。四十五日前のDMのことも話した。

聞き終わって、彼はこう言った。

「そうなんですよね。うちの店は、私が個人的に、車検の一年前に電話してますよ」

私は「一年前ですか」と聞き返した。

「はい。だいたい、一年点検のときに『来年の何月ですね』って言っておく。それだけです」

この店の二回目車検の入庫率を、その場で調べた。

七十九パーセントだった。十九拠点で断トツの一位だった。

私は、その数字をすでに見ていた。見ていて、「古い店で顧客が固定的だから」と解釈していた。解釈して、それ以上調べなかった。

答えは、四月から拠点別のデータの中にあった。私は五月と六月をかけて、千二百件の失注リストを分析して、同じところに辿り着いた。

先に一位の店に話を聞きに行っていれば、二週間で終わっていた。

分析から入るのが癖になっている。データのほうが、人に会うより手前にあるからだ。手前にあるものから手をつけるのは、効率がいいように見えて、たいてい遠回りになる。

帰りの車で、都留さんに「先にあの店に行くべきでしたね」と言った。都留さんは「まあ、そういうもんだよ」と言った。慰めではなく、本当にそう思っている口ぶりだった。

六月三十日

最終出社の日、私は引き継ぎメモを二時間で書いた。

本当は三日かけるつもりだった。三日ぶんの時間は、DMの実験設計に使ってしまった。

メモはA4で六枚になった。分析の手順と、データの置き場所と、先方の誰が何を持っているか。

二時間で書いたものだから、抜けがある。抜けがあるのは分かっていた。分かっていて、十八時に閉じた。

十九時から、最後の送別会だった。

後記 ―― 人づてに聞いた

十一月に、元同僚と飲んだ。

あの案件の話になった。DMの前倒しは、七月から三拠点で始まって、九月からの満了分で入庫率が上がったらしい。五十八パーセントが、その三拠点では六十六パーセントになったと聞いた。

嬉しかった。素直に嬉しかった。

そのあとで、もう一つ聞いた。

私の分析のなかで、「他社で予約した日が分かるもの四百十件」というのが、いつのまにか「失注千二百件のうち六割五分が四十六日以上前に決めている」という書かれ方に変わっていたらしい。

分母が違う。四百十件のうちの二百六十七件であって、千二百件のうちではない。

たいした差ではない、と言う人もいると思う。方向は同じだ。ただ、四百十件は「他社の予約日が判明したもの」だけなので、そもそも偏っている。そこを断らずに全体の話にすると、次に検証したときに数字が合わなくなる。

私が二時間で書いたメモに、そのことは書いていない。書いたつもりでいた。いま思い返すと、頭の中では何度も注意していて、紙には落ちていない。

訂正する方法が、いまの私にはない。もう社員名簿にいない人間が、半年前の案件の分母のことでメールを出すのは、たぶん違う。

たまに考えるのは、キックオフの日に「来年もよろしくお願いしますね」と言われて、「はい」と答えたことだ。

あれは嘘だった。悪気のない嘘で、その場では最適な返事だったと思う。

ただ、あの「はい」から始まった二ヶ月で、私はいちばん楽しく仕事をして、いちばん雑な引き継ぎをした。

その二つが同じ二ヶ月に入っていることが、いまでも少しおかしい。